DETLEF KORUS

Ich werde oft gefragt, ob es nicht eine simple Methode gibt, Projekte zu managen. Hintergrund zu dieser Frage ist, dass zum Teil wichtige Projekte nur mithilfe von Outlook und diversen Sitzungen und Protokollen geführt werden. Meistens liegen die relevanten Informationen dann zwar irgendwo vor, aber der Überblick geht im Laufe der Zeit leicht verloren.

Die Betroffenen suchen in so einer Situation oft händeringend nach mehr Systematik, allerdings sind die Hürden zur Anwendung eines professionellen Projektmanagements einfach oft zu groß.

Dann kann es hilfreich sein, eine sehr einfache Form des Projektmanagements durchzuführen. In der Regel klappt das auf einem Blatt Papier. Dazu wird die Projektstruktur visuell dargestellt. Ein Beispiel dafür zeigt das eingefügte Foto.

http://management-entwickeln.de/wp-content/uploads/2011/11/PM_sehr_einfach_gemacht.jpg

Gehen Sie bei der Erstellung der Skizze folgendermaßen vor:

• Wählen Sie einen aussagekräftigen Projektnamen. (hier: Energiegewinnung durch Abfallverwertung)
• Durchdenken Sie, welche größeren Arbeitsphasen das Projekt durchlaufen muss, um die Aufgabe zu erfüllen.
• Ordnen Sie die Arbeitsphasen in der Reihenfolge der Bearbeitung von links nach rechts. (1. Konzeption, 2. Planung der Anlage…)
• Überlegen Sie (anhand der Protokolle und Outlook-Einträge, soweit vorhanden), welche Arbeitspakete in jeder Phase notwendig sind.
• Ordnen Sie die Arbeitspakete ebenfalls möglichst in der Reihenfolge der Bearbeitung von oben nach unten. (2.1 Verfahrensbeschreibungen einholen, 2.2 Gebäudeplanung durchführen…)
• Ordnen Sie jedem Arbeitspaket einen Verantwortlichen zu und schreiben Sie dessen Namen mit ins Kästchen.

Während des Projekts:

• Machen Sie einen diagonalen Strich durch alle Arbeitspakete, die gerade in Bearbeitung sind. (z. B. 1.3 Gutachten einholen)
• Machen Sie einen zweiten diagonalen Strich durch alle Arbeitspakete, die abgeschlossen sind und die vom Projektleiter abgenommen wurden. (z. B. 1.1 Ideenskizze erstellen)

Diese Methode der visuellen Darstellung macht es einfacher, ein Projekt zu systematisieren. Selbst wenn das Projekt bereits in der Umsetzung ist, können Sie diese Methode noch anwenden. Sprechen Sie als Projektleiter dazu ruhig mit ein oder zwei weiteren sachkundigen Personen, wie sie das Projekt strukturieren würden. Das bringt mehr Akzeptanz. Widerstehen Sie auf jeden Fall der Versuchung, Start- und Endtermine in diese Übersicht einzutragen. Ohne eine detaillierte Planung sind Termine Wunschvorstellungen, die in den seltensten Fällen realisiert werden können und zu Frust bei den Verantwortlichen der Arbeitspakete führen.

Hängen Sie dieses Blatt an die Pinnwand in Ihrem Büro. Verwenden Sie es bei allen Projektbesprechungen. Ihre Kollegen werden Ihnen als Projektleiter dankbar für die Systematisierung sein.

ABER: Seien Sie sich im Klarem darüber, dass diese sehr einfache Form des Projektmanagement dauerhaft keine Lösung ist, um komplexe Aufgaben verlässlich zu planen und erfolgreich umzusetzen. Diese Methode zeigt den beteiligten Personen jedoch, dass eine Systematik in Projekten enorme Vorteile bietet und Projektmanagement nicht nur Bürokratie ist.

Networking - Empfehlungen im Freundeskreis - Anregungen - Kritik - nie zuvor hatten Kunden soviel Macht wie heute. Wer vernetzt ist, kann Wellen der Begeisterung oder der Empörung auslösen – jeder einzelne hat plötzlich Einfluss. Was aber, wenn Firmen darauf keine oder nur späte Antworten haben?

Wie wichtig ist Social Media tatsächlich für Unternehmen in Deutschland, Österreich in der Schweiz? Wieviel Zeit wird dafür verwandt, was haben die bisherigen Aktivitäten gebracht? Wo sehen Unternehmen die größten Herausforderungen, wo die größten Chancen? Welche negativen Erfahrungen gibt es mit Social Media, in welchem Umfang nutzen Unternehmen professionelle Monitoring-Tools?

“Aus den USA, aus Großbritannien zum Beispiel gibt es hierfür schon sehr gute Erkenntnisse. In Deutschland fehlen bislang qualifizierte Daten, die einzelnen Unternehmen als Benchmark und damit Entscheidungshilfe für die eigene Strategie dienen könnten,” so die Initiatoren Detlef Korus und Bonka Roustcheva. “Wir wollten einfach eine Diskussionsgrundlage haben, die das Social Web aktiv miteinbindet und gleichzeitig eine Art Impuls zu einer weiterführenden Debatte geben kann.” Qualifizierte Daten seien zwar bei größeren Meinungsforschungsinstituten durchaus vorhanden. Allerdings seien diese Daten oftmals nur zu hohen Kosten nutzbar.

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Im Folgenden fasse ich sechs Ansätze des Komplexitäts- und Ungewissheitsmanagements knapp zusammen. Sie zeigen, dass ernsthafte Ansätze stets über eine Verhaltensänderung gehen. Gute Sprüche, wie sie z.B. in 6 Ways to Master Entrepreneurial Uncertainty feil gehalten werden, sind in der Praxis wenig hilfreich.  Nur Reither macht deutlich, dass die Veränderung eingefahrener Verhaltens- und Denkmuster Geduld und Mühe erfordert.

1.  Franz Reither in Komplexitätsmanagement, Gerling Akademie Verlag 1997

Er identifiziert zunächst typische Verhaltensformen, Reaktionsmuster und Fehler an mehr als 7000 Führungskräften aus den unterschiedlichsten Berufsfeldern. An solchen Mustern lassen sich praxisorientierte Konzepte entwickeln, mit denen der Umgang mit Ungewissheit realisiert werden kann.

Reither stellt Bemühungen um die systematsiche Veränderung bisheriger Verhaltensmuster in den Vordergrund, wenn es um angemessenen Umgang mit Unsicherheit geht (S. 124f). Man müsse sich selbst in Situationen erlebt und erfahren haben, um aus den vorhandenen Einsichten praktisches Kapital schlagen zu können. Die täglichen Business-Situationen sind dafür aber wenig geeignet, weil der Feedback auf Verhalten unter Ungewissheit zu lang ist und keine Ressourcen investiert werden kann, um das eigene Verhalten angemessen zu reflektieren. Daher simuliert Reither in einer Lernlaborumgebung komplexe und ungewisse Situationen.

Das Training mit diesen Simulationsverfahren liefert eine geschärfte Wahrnehmung für komplexe Situationen und verdeutlicht die eigenen Stärken und Schwächen im Umgang mit Ungewissheit und Komplexität. Dem Trainingsansatz liegt die Idee zugrunde, dass Komplexitätsmanagement ein ganzheitlicher Prozess sei,  in welchem Denken, Wollen, Fühlen und Handeln zusammen spielen.
Die notwendigen Strategien zur erfolgreichen Bewältigung von Ungewissheit lassen sich nicht als fest umrissener Wissenstoff vermitteln, sondern müssen in einem stetigen Erfahrungsprozess integriert werden.

2. Ralph D. Stacey in Unternehem am Rande des Chaos, Schäffer-Poeschel, 1997

Er gibt zuerst eine umfassende und etwas verwinkelte Einführung in die Theorie dynamischer Systeme (sog. Chaostheorie), die er Komplexitätstheorie nennt, und ist der Einzige, der auf die Bedeutung von Kontrollvariablen aufmerksam macht. Er nennt auch einige Beispiele von Kontrollvariablen in menschlichen Organisationen, wie etwa Geschwindigkeit des Informationsflusses, Grad der Vielfalt, Grad der Vernetzung, etc.

Am Schluss (S. 214) erklärt Stacey, dass er nicht über eine neue Führungsstrategie spreche und keine Erfolgsrezepte anbiete. Erfolgsformeln würden sowieso nur dazu führen, des eigenen Denken einzustellen. Alle Bausteine, die für eine neue Wahrnehmung vom Leben in Organisationen erforderlich sind, seien bereits hinreichend bekannt und praktisch erprobt. Neu an seinem Ansatz sei lediglich ein zusammenhängender Gesamtrahmen, der der Führungstätigkeit einen Sinn gebe.

Das Erfolgsrezept besteht also darin, die Erkenntnisse über Komplexitätsforschung als Rahmen für eine Selbstreflexion auf individueller-, gruppen- und organisationsweiter Ebene zu nutzen und im Dialog zu erörtern. Die Form der kritischen Selbstbeobachtung und Selbstanalyse bietet eine Gelegenheit, Management in Grenzsituationen zu verstehen.

Stacey schliesst mit der Bemerkung, dass ein Mensch, der seine Denkweise von grundauf ändert, mit grösster Wahrscheinlichkeit auch sein Verhalten ändert.

3. Karl E. Weick in Das Unerwartete managen. Klett-Cotta, 2001 (Neuauflage 2010)

Er glaubt, dass sich hinter den Problemen, mit denen Führungskräfte zu kämpfen haben, die Unfähigkeit steckt, das Unerwartete zu managen (S. 14f). Er stellt fest, dass Menschen schlecht mit unerwarteten Ereignissen umgehen können und fragt, was es denn bedeutet, ein unerwartetes Ereignis erfolgreich zu managen. Seine Antwort: ein erfolgreiches Management des Unerwarteten ist ein achtsames Management des Unerwarteten. Wer achtsam ist, ist sich der grossen Bedeutung schwacher Signale stets bewusst und begegnet ihnen mit starken Reaktionen.
Weik identifiziert fünf Merkmale hoher Zuverlässigkeit:

• Konzentration auf Fehler (Analyse von Zwischenfällen als Motivation zum Lernen)
• Abneigung gegen vereinfachende Interpretation (Erklärungen differenzieren und Hang nach Bestätigung bekämpfen)
• Sensibilität für betriebliche Abläufe (Aufdecken von Lücken in den Abläufen)
• Streben nach Flexibilität (aus Fehlern lernen und Rückmeldungen rasch in Praxis umsetzen)
• Respekt vor fachlichem Wissen und Können (in hektischen Phasen wandern die Entscheidungen zu den Experten)

Er gibt zahlreiche Tips, wie man Wahrnehmung und Antizipation fördern kann.

4. Stefan Strohschneider in , Ja mach´ nur einen Plan …, Version IV, 28. März 2001

Er stellt fest, dass in Situationen hoher Unbestimmtheit das aktuelle Kompetenzempfinden bedroht ist. Ist der Misserfolg gravierend finde eine Ressourcenprüfung statt: Kenne ich andere, bislang noch nicht ausprobierte Wege der Zielerreichung? Erlauben es mir die Situation und meine Unbestimmtheitstoleranz, es „einfach mal drauf ankommen zu lassen“? Entwickelt sich die Situation in einer Weise, dass ich unbedingt reagieren muss? Oder handelt es sich um eine Situation hoher „Effizienz-Divergenz“, in der ich eine Fülle anderer erfolgversprechender Handlungsmöglichkeiten habe?

Das Ergebnis dieser Prüfung entscheidet über das weitere Verhalten. Ist es positiv, so wird man versuchen, das aufgetauchte Problem zu lösen. Ist es negativ, beginnt eine Suche nach Bestimmtheit (z.B. durch Umdeutung von Information) und Vermeidung von Unbestimmtheit (z.B. durch aktive Informationsabwehr).

Im Ausgang dieser Ressourcenprüfung sieht Strohschneider den entscheidenden Unterschied zwischen ambiguitätstoleranten Personen und solchen, die sich durch Ungewissheit lähmen lassen.

5. DeMeyer, Loch und Pich in Managing Project Uncertainty, MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW, 2002

Sie unterscheiden zwischen

• Variation (lediglich Ungewissheit bezgl. Dauer der einzelnen Tasks)
• Vorhersehbare Ungewissheit (sogenanntes Risiko)
• Unvorhersehbare Ungewissheit (das Unerwartete, Schwarze Schwäne)
• Chaos (quasi permanente Ungewissheit)

Für den Umgang mit Projekten voller unvorhersehbarer Ungewissheiten (und Chaos) geben Sie Checklisten bezüglich bestimmter Verhaltensbereiche an. Z.B.

Rolle: Networker, Botschafter, Unternehmer, Wissensmanager

Managing Tasks: Iteratives Planen, Analyse schwacher Signale, laufende Überprüfung und Anpassung der Ziele,

Managing Relationshions: Netzwerk von Supportern und Experten unterhalten und ständig nach Helfern und Unterstützern Ausschau halten, flexible Beziehungen aufbauen und unterhalten, Partnerschaft statt Verträge, Einbeziehen aller Stakeholders in die Kommunikation

6. Fritz Böhle, Management der Ungewissheit, in Jeschke (Hrg) Enabeling Innovations,  2011
In industriellen Gesellschaften wird bisher Ungewissheit primär als Defizit und Bedrohung gesehen. Entweder wird nach Wegen gesucht, trotz Ungewissheit zu planen oder es wird resignierend festgestellt, dass Ungewissheit eine bewusste Steuerung und Gestaltung der Organisation verunmöglicht.

Ein neuer Umgang mit Ungewissheit erfordert einen tiefgreifenden kulturellen Wandel und grundlegende Neuorientierung, die zwischen der Strategie der Beseitigung von Ungewissheit einerseits und Ohnmacht andererseits liegt. Das Konzept des planmässigen-rationalen Handelns wird durch das situative Handeln ersetzt.

Böhle zitiert z.T. Forschungsergebnisse, die hier ebenfalls bereits aufgelistet sind und leitet daraus ab, dass Strategien, wie

• Situatives Handeln
• Festlegen von Zielen erst im und durch das praktische Handeln
• Spürende und empfindende sinnliche Wahrnehmungen
• Implizites Wissen

zum zukünftigen Repertoire im Umgang mit Ungeweissheit gehören wird.

Täglich erleben wir Überraschungen. In unserer Wahrnehmung wird die Welt zunehmend schnelllebiger, unübersichtlicher, dynamischer und volatiler. Es wird immer ungewisser, was als Nächstes passiert.

Ungewissheit bedeutet, keine Gewissheit von dem zu haben, was kommt. Wenn ich weiss, was auf mich zukommt, kann ich planen. Wenn sogar die nähere Zukunft ungewiss ist, greift keine Planung mehr. Das macht vielen Leuten grosse Angst.

Das ist Ungewissheit:

Hier ein paar Tweets der letzten 24 Stunden zum Stichwort Ungewissheit:

nicht schon wieder alles von vorne.. nicht schon wieder diese ganze ungewissheit.. nicht schon wieder..

Die Ungewissheit über die weitere wirtschaftliche Entwicklung schlägt inzwischen auf die Personalplanung vieler Firmen durch

Die Ungewissheit der Zukunft macht mir Angst.

Griechenland: Ungewissheit über neue Regierung

Nur irgendwo, ist da dann wieder diese Ungewissheit, wieso er es überhaupt macht..

Besetzer in ständiger ungewissheit über räumungstermin lassen

Diese Ungewissheit bringt mich um! Frag immer nur Wieso, Weshalb, Warum?..

Nach der Ungewissheit ist vor der Ungewissheit: Wie schon in den beiden Vormonaten trübte sich das Immobilienklima weiter ein

Die Ungewissheit über den Fortgang der Schuldenkrise und konjunkturelle Risiken hat die Aktienmärkte im Griff

Drei von diesen neun Tweets klingen wie Hilferufe. Andere sind eher sachlich, einer verwendet Ungewissheit sogar als Strategie (die Hausbesetzer in Ungewissheit über den Räumungstermin lassen).

Es scheint ein grundlegendes Verhalten von uns Menschen zu sein, dass wir aufgrund einer Prognose der Entwicklung unser Verhalten planen. Wenn wir daran gehindert werden, kommt es zu Fehlfunktionen. Etwa so, wie es zum Verhaltensrepertoire von vielen wechselwarmen Tieren gehört, an der Sonne zu liegen. Tun sie das nicht, erstarren sie mitunter in einem Kälteschlaf. Ein paar wenige können aber durch Muskelzittern Wärme erzeugen und sind dadurch weitgehend unabhängig von einer Wärmequelle.

Wir Menschen lassen uns von Ungewissheit lähmen, ohne eine alternative Gewissheitsquelle zu nutzen. Wir geben uns ach wie intelligent, benehmen uns aber wie eine irgendeine Kröte.

Gewissheit heisst, sich auf die Prognose verlassen zu können. Gewissheit hat etwas mit Verlässlichkeit zu tun. Worauf können wir uns verlassen, wenn nicht auf eine gewisse Stabilität der Entwicklung? Wenn in jeder Minute etwas anderes abläuft als erwartet, worauf ist denn noch Verlass? Vielleicht auf die Gewissheit, dass es uns gelingen wird, mit dem Unerwarteten fertig zu werden.

Das ist Gewissheit:

Philippe Vallat schreibt in seinem Artikel Ist Krisenmanagement nur die Lösung zum gescheiterten Risikomanagement? auf seinem Blog über komplexe Projekte

Die Fähigkeit, mit Nichtwissen, Unsicherheit und Komplexität umzugehen, lässt sich kaum prüfen oder zertifizieren: sie lässt sich nur im wirklichen Leben beweisen, nämlich wenn das in den Schulen erworbene Wissen nichts mehr nutzt: während der Krise

Aber kann man diese Fähigkeit erwerben und trainieren?

Suchen Sie nicht nach einer Technik, um diese neue Gewissheit zu erlangen. Man kann sie nur antrainieren. Man muss immer wieder erleben, dass man erfolgreich mit unerwarteten Situationen umgeht, damit man es sich zutraut. Man lernt, in unerwarteten Situationen das Richtige zu tun, wie man lernt, Auto zu fahren oder Klavier zu spielen. Wenn Sie’s einmal gelernt haben, dann können Sie sich darauf verlassen, Probleme, die durch unerwartete Situationen entstanden sind, lösen zu können.

Heutzutage werden Projektaufträge mehr denn je auf Grundlage eines Preiskampfes vergeben: Der billigste Anbieter bekommt den Zuschlag. Die Folge sind extrem knapp kalkulierte Budgets und Abgabetermine. Selbstverständlich erwartet Ihr Kunde nichtsdestotrotz das Maximum an Qualität.

Das magische Dreieck aus Budget, Termin und Qualität ist unter diesen Vorraussetzungen jedoch äußerst fragil. Sei es durch Eigenverschulden wie Fehlkalkulationen seitens des Vertriebs oder durch Vertragsbrüche externer Dienstleister: Selten gelingt eine Projektrealisierung ohne Probleme. Eine Prioritätenverschiebung wird unumgänglich. Diese ist jedoch nicht möglich, ohne einen Ihrer Stakeholder zu verärgern.

Entscheiden Sie sich zugunsten des Termins und der Qualität, so wird dies mit Sicherheit das Budget sprengen. Damit kommen Sie zwar den Wünschen des Auftraggebers nach, die Geschäftsführung wird über derartige Maßnahmen allerdings alles andere als erfreut sein. Bei der Entscheidung für die Einhaltung des Budgets dagegen wird entweder die Qualität leiden oder der Abgabetermin muss verschoben werden. Dies wiederum ruft Ihren Auftraggeber auf den Plan, der Ihnen möglicherweise das Projekt entzieht. Eine klassische Patt-Situation, für die es leider keine Pauschallösung gibt. Wer jedoch ein paar Regeln beachtet, kann zumindest relativ unbeschadet aus dieser Situation hervorgehen:

1. Zögern Sie Entscheidungen nicht hinaus. Je länger Sie mit einem Entschluss warten, desto schwieriger wird es, eine geeignete Lösung zu finden.
2. Seien Sie ehrlich, sowohl gegenüber Ihrem Auftraggeber als auch gegenüber der Geschäftsführung. Probleme bleiben nicht lange unerkannt, beweisen Sie jedoch Initiative und unterbreiten Lösungsvorschläge, so riskieren Sie zumindest keinen Vertrauensverlust.
3. Binden Sie Ihren Auftraggeber und die Geschäftsführung aktiv in Entscheidungen ein. Am besten entwerfen Sie zu diesem Zweck gemeinsam mit Ihrem Team verschiedene Szenarien. Wie hoch wären die zusätzlichen Kosten bei Einhaltung der Kundenwünsche? Welche Vertragsstrafen könnten bei Nichteinhaltung drohen? Welcher alternative Termin könnte eingehalten werden? Spielen Sie alle Möglichkeiten durch und beharren Sie auf konkrete Aussagen seitens des Kunden und des Managements.
4. Um Ihr ehrliches Interesse an einer allseits zufriedenstellenden Lösung zu untermauern, kann es hilfreich sein, einen Experten hinzuzuziehen. Wenn Ihr Auftraggeber sieht, wie sehr Sie sich um seine Belange bemühen, ist er wesentlich schneller bereit, weiterhin mit Ihnen zusammenzuarbeiten.
5. Analysieren Sie die Unternehmenssituation. Unzufriedene Kunden sind aus Marketingsicht und im Sinne einer nachhaltigen Planung Gift für ein Unternehmen. Referenzprojekte und Aufträge für wichtige Stammkunden sollten daher zugunsten der Kundenzufriedenheit realisiert werden – auch wenn dies eine Budgetüberschreitung bzw. kostenlose Mehrarbeit seitens des Unternehmens bedeutet. Sind Sie jedoch auf einen kurzfristigen finanziellen Erfolg angewiesen, so kann Ihr Ziel oftmals nur maximale Funktionstüchtigkeit bei Budgeteinhaltung lauten.

Über den Autor: Steffen Jung ist bei braintool software, einem führenden Anbieter von Projektmanagement Software, verantwortlich für das Markting und die Kundenkommunikation. Er hat viele Jahre selbst im Projektmanagement von E-Business und Internet-Projekten gearbeitet, bevor er sich im Bereich Internet und Online Marketing selbständig gemacht hat.

Was Gerhard Roth über Entscheidungen sagt, bezieht sich auf individuelles Entscheiden. Das ist jedoch gerade im wirtschaftlichen Umfeld eher selten. Management- und Projektteams fällen Entscheidungen kollektiv. Sogar im privaten Umfeld – etwa wenn wir eine neue Wohnung oder einen neuen Job suchen – fällen wir Entscheidungen selten im stillen Kämmerchen.

Wer ein Projekt startet, wünscht sich natürlich auch Erfolg. Aber wann ist ein Projekt überhaupt erfolgreich? Für viele bedeutet Projekterfolg lediglich die Erfüllung aller Teilaufgaben innerhalb der Zeit- und Budgetpläne. Dies sind jedoch nicht die einzigen Faktoren. Wie wir bereits in unserem Beitrag „Tipps für die Kommunikation mit Projektsponsoren“ festgehalten haben, ist die Zufriedenheit der Stakeholder ein weiteres wichtiges Kriterium.

Erfolgskriterien im Projektmanagement

Grundsätzlich unterscheidet man zwischen harten und weichen Erfolgsfaktoren. Zu den „harten“ Faktoren gehört es beispielsweise, Meilensteine termingerecht zu erreichen und das Budget nicht zu überschreiten. Doch selbst Projekte, bei denen Zeit- und Kostenpläne auf den Punkt eingehalten werden, können einige Stakeholder als unbefriedigend empfinden.

Die Unzufriedenheit resultiert zumeist aus ungenügend definierten Projektzielen. Vor dem Start des Projektes müssen Auftraggeber und Projektleitung daher genau festlegen, was erreicht werden soll.

Wesentlich für den Erfolg sind zudem die „weichen“ Erfolgsfaktoren. Dazu zählen zum Beispiel die Zufriedenheit innerhalb des Teams, das Vertrauen untereinander, ein gutes Arbeitsklima, etc. Damit die weichen Erfolgsfaktoren stimmen, ist eine funktionierende Kommunikation aller Beteiligten untereinander unerlässlich. Teambuildingmaßnahmen und Motivationsarbeit sind wichtig: Wenn die Chemie der Projektbeteiligten untereinander stimmt, klappt auch die Zusammenarbeit besser. Kritisch ist hier schon die richtige Auswahl der Projektmitarbeiter – sie müssen zum einen fachliche Kompetenzen mitbringen, zum anderen auch persönlich ins Team passen.

Genauso von Bedeutung ist es, dass alle Beteiligten hinter dem Projektziel stehen. Die Zusammenarbeit im Team ist auch immer ein Abwegen zwischen den Projektinteressen und den Einzelinteressen der Beteiligten: Die Einzelinteressen sollten keine überwiegende Rolle spielen, das kann ein Projekt zum Scheitern bringen.

Erfolg ist also, wenn das vorgegebene Ziel erreicht wird und möglichst alle Beteiligten mit dem Ergebnis zufrieden sind. Ein Patentrezept, wie dieser Zustand erreicht werden kann, gibt es nun nicht. Eine Studie der PA Consulting Group und der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) fand allerdings heraus, dass die Methodik, nach der ein Projekt geplant und durchgeführt wird, nur in den wenigsten Fällen erfolgsentscheidend ist.

Als wichtigste Erfolgsfaktoren werden folgende Punkte benannt:

• Klare Anforderungen: Der Initiator gibt klar vor, welche Anforderungen das Projekt erfüllen muss.
• Starke Position des Projektleiters: Er wird aktiv bereits in den Planungs- und Angebotsprozess einbezogen. Der Projektleiter wählt auch das Projektteam aus.
• Erfahrungen nutzen: Erfahrungen aus früheren Projekten geben wertvolle Hinweise.
• Dokumentation: Eine gute Dokumentation erleichtert es, Kosten und Nutzen eines Projektes laufend zu verfolgen und abzugleichen. Stimmt das Kosten-Nutzen-Verhältnis, erhöht dies die Motivation der Projektbeteiligten.

Über den Autor: Steffen Jung ist bei braintool software, einem führenden Anbieter von Projektmanagement Software, verantwortlich für das Markting und die Kundenkommunikation. Er hat viele Jahre selbst im Projektmanagement von E-Business und Internet-Projekten gearbeitet, bevor er sich im Bereich Internet und Online Marketing selbständig gemacht hat.

Der Biologe und Hirnforscher Gerhard Roth erklärt sehr konkret, wie gute Entscheidungen zustande kommen: Nicht rational und nicht im Bauch, sondern als aufgeschobene intuitive Entscheidungen des Vorbewussten.
Roth unterscheidet

Führen heisst Entscheiden – sei das nun als CEO in einer Unternehmung, als Projektleiter oder bei der Ausführung eines Amtes in einem Verein. Wenn etwas Ungeplantes passiert, dann müssen wir entscheiden, was zu tun ist und welche Handlungsalternative wir als Erstes ergreifen.